Article original en anglais d’Andrew George N. (chef de projet
aérospatiale à la NASA)
À la NASA, Beaucoup croient le mythe disant que les bons ingénieurs font de bons chefs de projets. Mes 28 années d'expérience dans l'ingénierie et la gestion m'ont appris que les ingénieurs sont souvent mal équipés pour gérer des projets, mais il n'est pas toujours de leur faute.
Les bons ingénieurs savent comment et quand faire du multitâche; ils
peuvent se concentrer sur les détails ainsi bien que sur la vue d’ensemble; ils
interprètent les exigences et différencient le nécessaire du souhaitable;
Ils prennent des
décisions éclairées au sujet des risques; ils sont des joueurs d'équipe et
écoutent les opinions des autres; ils génèrent des idées, déterminent les
options viables, et prennent des décisions;
Ils accompagnent et enseignent aux
autres; et ils acceptent et donnent des critiques constructives. Beaucoup
de ces qualités sont également essentiels pour être un bon chef de
projet. Alors, pourquoi tous les bons ingénieurs ne deviennent pas de bons
gestionnaires?
Une transition difficile
Quand j’ai effectué la
transition de l'ingénieur au chef de projet, le top management s’attendait que je prenne en main
tous les problèmes et que je fasse le rapport des actions
correctives. En essayant de le faire moi-même, sans aucune formation formelle, je
courais le risque de devenir un « micromanager » et un étranger pour ma
famille. J’ai finalement réalisé que j’ai besoin de l'aide de toute
mon équipe. Ne pas déléguer signifiait que le projet ne pourrait être couronné
de succès, que je ne pouvais quitter le travail à une heure raisonnable et ne
pas avoir une vie de famille. Je crois aussi que laisser savoir à mon
équipe que je ne pouvais pas tout faire moi-même les a encouragés à venir à moi
quand ils avaient besoin d'aide sur une tâche particulière. Personne ne m'a
jamais montré la voix pour devenir un manager performant, et l'apprentissage fût douloureux.
Je faisais des erreurs et je ne
pouvais pas éviter tous les pièges dressés au passage d'un rôle de
spécialiste à celui d'un manager. Pendant l’évaluation, j’ai appris que je gérais
mal le budget et l’avancement, et que mon équipe a déposé des plaintes à propos
de moi. Cela a été difficile à entendre, mais ça m’a instruit sur le type de chef
de projet que je suis devenu. Dans certains domaines, je suis un « micromanager »
et dans d'autres, je suis un «manager laisse-faire »
Un de mes premiers projets en tant
que chef de projet concernait un système de guidage pour un véhicule de
lancement, à qui j’ai laissé la gestion au sous-traitant parce que, à l'époque,
j’avais peu d'expertise sur les systèmes d'orientation. Lors de l'examen
critique de la conception, on s’est aperçu que le sous-traitant l’avait
accidentellement conçu pour une trajectoire de lancement suborbital (le
véhicule reviendrait s’enfouir dans la terre) plutôt qu'une trajectoire orbitale.
Si j’avais pris la peine de me familiariser avec cette technologie, peut-être
que j’aurai pu résoudre le problème dès le début. Je payais plus d'attention aux domaines que je
maîtrisai et j'évitai l'inconnu parce qu'il me mettait mal à l'aise, et où j’ai une
plus grande chance de commettre des erreurs. Un calendrier serré et un petit
budget aggravé les choses. À ce stade, j’ai eu deux choix: poursuivre mon
chemin et continuer d’avoir des échecs, ou de reconnaître mes erreurs et
obtenir de l'aide.
Je payais plus d'attention aux domaines que je maîtrisai et j'évitai l'inconnu parce qu'il me mettait mal à l'aise, et j’ai une plus grande chance de commettre des erreurs.
Au lieu de continuer de s’enfouir
dans la peur et l’ignorance, j’ai demandé au vice-président de l'entreprise,
qui avait été un chef de projet, pourquoi je suis perçu comme non compétant
dans certains domaines. J’ai trouvé un mentor et j’ai cherché une
formation, hors de l'entreprise, pour m’aider à reconnaître mes fautes et échecs. J’ai
planifiai des réunions régulières pour demander à mon équipe comment je
pourrais les aider à faire un meilleur travail, et ce que je pouvais faire pour
être un meilleur manager. Je croyais que poser ces questions va
renforcer leur impression que je ne suis pas capable de faire mon
travail. Au lieu de cela, je commençais à regagner la confiance de
l'équipe, et nous avons commencé à mieux travailler ensemble.
Trouver un mentor et se former pour
améliorer mes compétences en gestion d’équipe a été les clés pour transformer
l’échec en succès.
Conduire le changement
Alors la bonne question n’est pas est-ce
que un bon ingénieur fait un bon chef de projet, mais comment peut-on aider un
bon ingénieur à devenir un bon chef de projet?
Un bon ingénieur système a de l'expérience pour garder en vue l’ensemble et pour faire du multitâche. Les
ingénieurs spécialistes sont bien versés dans la gestion des détails. Ces
forces peuvent aussi être des pièges. Un ingénieur système peut tomber
dans le rôle d'un manager « laisse-faire » en perdant de vue les
détails, tandis que les spécialistes courent le risque de devenir des « micro-managers ». Les
deux devraient aspirer à devenir des managers qui ont des compétences en
leadership et peuvent équilibrer les exigences d'un projet avec les capacités
de leur équipe. Reconnaître les forces et les limites d'un ingénieur doit être la première étape pour réussir le changement vers un chef de projet.
Reconnaître les forces et les limites d'un ingénieur doit être la première étape pour réussir le changement vers un chef de projet.
Ce dont les ingénieurs ont besoin
c’est d’apprendre à gérer une équipe. Les bons ingénieurs ont besoin de
formations pour devenir de bons chefs de projets, peu importe leurs
compétences. Penser qu’ils seront de bons managers juste parce qu’ils sont de
bons ingénieurs, ne fait que perpétuer le mythe et les prépare pour l’échec.
Je ne suis pas un chef de projet
parfait, ni un parfait ingénieur. J'ai appris à demander de l'aide, à
développer mon équipe, à donner du crédit, à consulter mon mentor, recevoir et
transmettre des mauvaises nouvelles, et de développer (avec mon équipe) un plan
de redressement et de mise au point. Nous les managers devons préparer nos
ingénieurs performants pour les nouvelles responsabilités auxquelles ils seront
confrontés en tant que chefs de projet. La première étape est de
reconnaître que la capacité technique seule et même combinée avec des
compétences en leadership ne sont pas assez pour faire une transition réussite.
